Why business model matters

사업모델이 중요한 이유(Why Business Models Matter)

자료원 : Harvard Business Review

2002. 5. 1.  Joan Magretta

사업모델(business model)은 인터넷 붐과 함께 가장 유행한 단어 중 하나였다. 그것은 Michael Lewis가 말했듯이 “모든 종류의 어설픈 계획서들(half-baked plans)을 훌륭한 것으로 미화시킨 것”이었다. 회사는 전략이나 특별한 역량이나 심지어는 고객도 필요로 하지 않았다 – 필요로 하는 모든 것이라고는 잘못 정의된, 미래에 있어서 어느 정도는 무모한 이익을 약속한 웹기반 사업모델(web-based business model)뿐이었다. 투자자, 기업가, 경영진 등 많은 사람들은 환상(a fantasy)을 구매하였고 이를 소각했다(got burned). 피할 수 없는 반작용으로서, 사업모델의 개념은 닷컴(.com) 부속물 그 자체처럼 빠르게 철 지난 일시적 유행(fashion)이 되어 버렸다.

이는 부끄러운 일이다. 많은 자본이 잘못된 사업모델에 투자된 것이 사실이지만, 잘못은 사업모델의 개념에 있었던 것이 아니라 사업모델에 대한 왜곡과 오용에 있었다. 훌륭한 사업모델은 새로운 벤처사업이든 기존 사업이든 간에 모든 성공적 조직에 여전히 매우 긴요하다.

"Telling a good story"

‘모델’이란 단어는 알 수 없는 수학적 공식으로 뒤덮인 화이트 보드(칠판) 이미지를 상기시키지만, 사업모델이 결코 불가사의한 것은 아니다. 사실, 사업모델은 기업을 어떻게 경영하느냐를 설명하는 이야기(stories)이다. 훌륭한 사업모델이란 피터 드러커의 오랜 질문에 대한 답과 같다 : 고객은 누구인가? 고객가치는 무엇인가?

그것은 또한 모든 매니저들이 질문해야 하는 근본적 질문에 답하는 것이다 : 이 사업에서 어떻게 돈을 벌 것인가? 적정 가격으로, 가치를 어떻게 고객들에게 전달할 것인가를 설명하는 기초적 경제 논리는 무엇인가?

가장 성공적인 사업모델중의 하나인 ‘여행자 수표(traveler’s check)’에 대한 뒷 애기를 생각해 보자.

1892년 유럽 휴가기간 동안, American Express의 사장인 J.C.Fargo는 신용장을 현금으로 전환하는데 큰 어려움을 겪었다. 그는 돌아오는 길에 “American Express의 사장인 내가 그 정도로 애를 먹었다면, 평범한 여행자가 직면할 어려움을 생각해 보라. 이에 대해 뭔가 조치가 취해져야만 한다.”라고 생각했다. American Express가 한 것은 ‘여행자 수표’를 만든 것이었다. 그 혁신으로부터 훌륭한 이야기(good story)의 요소를 모두 갖춘 강력한 사업모델이 진화했다(정확하게 묘사된 특징, 합리적인 동기부여, 가치에 대한 통찰력을 집중시킨 구성 등이 good story의 요소였음)

여행자들은 여행자수표를 적은 비용으로 교환을 하여, 분실이나 도난의 걱정이 없는 편안한 마음과 매우 널리 활용됨으로써 편리하게 구매할 수 있었다. 상인들도 중요한 역할을 하였는데, 그들은 American Express가 보증한 수표였기 때문에 이를 수용하였고, 이를 통하여 더 많은 고객을 끌어들일 수 있었던 것이다. 

American Express는 고객들이 여행자 수표에 대하여 현금을 항상 사전에 지불하였기 때문에 리스크가 전혀 없었으며, 고객에게 이자한푼 없는 돈을 오랫동안 은행에 자신들의 명의로 저축하였고, 더구나 여행자 수표의 일부는 현금화 되지 않고 회사에 여분의 낙수(수익)가 되기도 했다.

이 이야기에서 보듯이, 성공적인 사업모델은 기존 대안들 보다도 더 좋은 방법임을 보여준다. 사업모델은 별개의 뚜렷한 일단의 고객들에게 더 많은 가치를 제공해 주기도 하며, 혹은 일하는 옛 방식을 완전히 바꿔 버리기도 하고, 다음 세대의 표준이 되기도 한다. 오늘날에는 그 누구도 여행을 위하여 신용장으로 가득찬 여행가방을 갖고 다니진 않는다. American Express社 Fargo의 사업모델은 여행의 경제학에 있어서 게임의 규칙을 변화시켰다. 실제로 모든 강력한 사업모델과 마찬가지로, 이는 경쟁 기업들간에 있어서 기존의 수익을 단순히 이전시킨 것만은 아니었다. 그 사업모델은 새로운 수요의 창출과 수요의 증가를 동시에 가져왔던 것이다. 여행자 수표는 ATM(Automated Teller Machine)이라는 새로운 기술이 등장할 때까지 해외여행에서 선호되었었다.

새로운 사업모델을 창출한다는 것은 새로운 소설을 쓰는 것과 매우 흡사하다. 모든 새로운 소설들은 옛것들에 대한 변주곡과 같으며, 모든 인간경험의 기저에 깔려있는 보편적 주제(themes)에 대하여 재작업을 하는 것이다. 마찬가지로 모든 새로운 사업모델이란 모든 사업의 기저를 이루고 있는 보편적 가치사슬에 대한 변주곡이다. 일반적으로 이러한 사슬은 두 부분으로 구성된다 : 하나는 무엇인가를 만드는 것과 관련된 모든 활동-설계하고 원재료를 구매하고 생산하는 모든 활동 등등-을 포함한다. 다른 하나는 무엇인가를 판매하는 것과 관련된 모든 활동-고객을 찾아 거래를 하고 제품을 전달하거나 서비스를 제공하는 모든 활동-을 포함한다. 여행자 수표가 그랬던 것처럼 새로운 사업모델의 구상은 예전에 충족되지 못했던 니즈를 찾아 새로운 제품을 설계하는데 있으며, 또는 프로세스 혁신 및 이미 증명된 제품이나 서비스를 만들고 판매하거나 유통시킴에 있어서 보다 나은 방법을 가져오도록 하는 것이다. 

"Two Critical Tests"

사업모델이 제대로 작용하지 않는 경우는, 사업모델이 이야기 테스트(narrative test, 이야기가 이치에 맞느냐 여부)나 혹은 숫자 테스트(numbers test, 손익수지가 맞느냐 여부)에 실패한 까닭이다.

온라인 식료품상(grocers) 사업모델은 숫자 테스트에 실패한 예이다. 온라인 식료품상 산업은 우선 마진이 매우 적었으며, Webvan과 같은 온라인 상인들은 마케팅, 서비스, 배송 및 기술에 대해 새로운 비용을 발생시켰다. 한편 고객들은 오프라인 상점에서보다 온라인에서 구매한 식료품에 대해 더 많은 지불을 하려고 하지 않았기 때문에, 수학적 계산이 도저히 맞춰질 수 없었다. 전자상거래 첫번째 물결을 탄 많은 벤처들은 기초적인 사업수지에 결함이 있었기 때문에 실패했던 것이다.

또 다른 사업모델은 이야기 테스트(narrative test)에서 실패했다. Priceline Webhouse Club의 빠른 성장과 몰락을 생각해 보자. 이 회사는 priceline.com(항공권을 고객 자신이 정한 가격으로 구매하는 시스템을 도입한 회사)의 자회사였다. 월 스트리트의 (온라인 사업모델에 대한) 초기 맹신은 CEO Jay Walker로 하여금 그의 개념을 식료품상과 개솔린 사업에도 확장하도록 부추켰다.

다음은 Walker가 말하고자 한 이야기(story)이다. 웹을 매개로 수백만의 소비자들은 땅콩버터 한 병에 대해 그들이 지불하고자 하는 값을 Walker(Priceline. com)에게 말한다. 소비자들은 브랜드가 아니라 가격을 정하여 명시할 수 있었다. Webhouse는 입찰(bids)을 모아 P&G나 Bestfoods와 같은 회사로 가서 거래를 시도한다 – ‘땅콩 버터 1병당 50센트를 할인해 주면 금주에 1백만병을 주문하겠오.’라고….

Webhouse는 소비자 개개인을 대신하여 강력한 broker가 되기를 원했다: 수백만명의 구매자를 대표해서 할인을 협상하고, 고객들에게는 그만큼 절약을 하게 해주고 그 과정에서 수수료를 취하는 것이었다. 

이 이야기에서 잘못된 것은 무엇이었는가? Walker의 논리는 P&G, Kimberly-Clark 및 Exxon과 같은 회사들이 자신이 시도한 게임의 규칙에 뛰어들기를 원한다는 가정에 기초하였다. 잠시 이에 대해 생각해 보자. 거대 소비자들을 갖고 있는 회사들은 브랜드 충성도 구축을 위하여 수십년간 수십억 달러를 소비하여왔었다. 그런데 Webhouse모델은 소비자들이 단지 가격 조건만으로 구매할 것이라고 가정하였던 것이다. 과연 제조업들은 자신들이 그토록 힘들여 구축해온 가격과 브랜드 아이덴티티 양자를 모두 Webhouse가 손상시키는 것을 도와주고자 하였겠는가? 그렇지가 않았다. Walker의 이야기는 이치에 맞지 않았던 것이다. 강력한 중개자가 되기 위해서 Webhouse는 거대하고 든든한 충성심을 갖고 있는 고객을 필요로 했으며, 그러한 고객을 획득하기 위해서는 먼저 할인을 해주어야 했다. 그러나 소비자 제품회사들이 이를 거부했기 때문에, Webhouse는 자신의 주머니에서 돈을 꺼내어 할인을 해 주어야만 했다. 그리하여 2000년 10월이 되자 2-3백만 달러가 이에 지출되었고, 회사 현금은 바닦이 나 버렸던 것이다.

1990년대 Silicon Graphics는 쌍방향 TV 개발에 수억 달러를 투자하였지만, 그것을 발명한 엔지니어들처럼 기술에 매료된 실제 고객들을 발견할 수 없었다. 결국 이와 같은 모델은 고객 행동에 대한 잘못된 가정 위에서 구축되었기 때문에 실패했던 것이다. 

사업모델 개념에 대한 적절하지 못한 사용에의 아이러니는 그것이 옳게 사용될 경우 매니저들로 하여금 사업에 대해 실질적으로는 엄격하게 생각하도록 하게 한다는 것이다. 기획 툴(planning tool)로서 사업모델의 커다란 강점은 어떻게 시스템의 모든 요소들이 하나의 운영틀 속으로 적합성을 갖게 하느냐에 주의를 집중한다는 것이다. 이는 놀랄만한 것은 아니며, 심지어 인터넷 붐시대에도 사업모델에 대한 기본을 제대로 이해하고 있었던 경영자들은 성공에 이르는 보다 나은 위치에 있었다. 예컨데, Meg Whitman은 초기에 eBay에 참여했었는데, 그 이유는 “eBay사용자와 사이트 간의 감성적 연계”라는 묘사에 감명을 받았기 때문이었다. 사람들이 행동한 방법은 eBay 브랜드의 잠재력을 나타내는 초기 지표였다. Whitman은 새롭게 등장한 많은 인터넷 사업과는 달리 eBay가 단순히 “오프라인에서 행하여질 수 없다”는 것을 또한 깨달았다. 달리 말하면, Whitman은 수익성 있는 사업(profitable business)으로 전환된 잠재력을 갖고있는 강력하고 일관성 있는 이야기(narrative)를 보았던 것이다.

Whitman은 수집가들, 염가품을 찾는 사람들, community seekers, 그리고 소상인들을 eBay로 끌어 모으는 심리 및 경제학에 여전히 주의를 기울였다. 이 경매모델의 성공은 인터넷이 거대한 구매자와 판매자들을 연결하는 비용을 저렴하게 했을 뿐만 아니라 eBay가 타당한 비용구조를 초래한 활동영역에 대하여 의사결정을 했기 때문이었다. 경매이후 eBay는 지불 및 배송이라는 물류를 위해, 경매는 구매자와 판매자들에게 맡겼다. 이 회사는 상품을 소유하거나 재고품을 결코 갖고 있지 않았다. 따라서 거래비용이라는 것도 존재하지 않았고, 신용거래에 따른 리스크도 없었으며, 그와 같은 활동에 따른 간접비도 전혀 없었다.

"What About Strategy?"

모든 성장 조직은 건전한 사업모델 위에 구축된다. 그러나 사업모델은 오늘날 많은 사람들이 전략과 상호교환해서 사용할 수 있는 용어라고 생각하고 있을지라도 동일한 것은 아니다. 사업모델은 하나의 시스템으로서 하나의 사업을 구성하는 여러 부분들이 어떻게 함께 적합성을 갖게 할 것인가를 묘사한다. 그러나 사업모델은 하나의 중요한 차원인 성과, 즉 경쟁을 요소로 하지 않는다. 머지않아 모든 기업은 경쟁자와 맞서게 된다. 그런 현실를 다루는 것이 전략이 해야 할 일이다.

경쟁전략은 경쟁자보다 얼마나 더 잘 할 수 있느냐를 설명하는 것이다. 개념정의에 의하면 더 잘 한다는 것은 차별화를 의미한다. 조직은 다른 사업이 모방할 수 없는 방법으로 다른 사업이 하지 못하는 그 무엇인가를 할 때, 독특할 때 뛰어난 성과를 달성한다. 모든 기업들이 동일한 활동을 행함으로써 동일한 고객들에게 동일한 제품 및 서비스를 제공할 경우, 회사는 성장하지 못한다. 최소한 단기적으로는 이익을 보게 될지 모르지만, 한편 치열한 경쟁은 이익 이하의 점까지 가격을 떨어뜨리게 된다. 이는 Michael Porter의 말을 빌리자면 파괴적 경쟁(destructive competition)일 뿐이며, 많은 인터넷 소매상들이 저질렀던 일이기도 하다. 인터넷 기반의 수많은 풋내기 기업들이 목표고객과 시장, 제공할 제품과 서비스, 창출하고자 하는 가치가 무엇인가에 대하여 자신들을 스스로 챠별화하려는 전략도 없이 동일한 사업모델을 가지고 시장으로 돌진하였던 것이다.

Wal-Mart와 Kmart는 할인소매사업모델이라는 점에서는 동일하였지만, 전략은 달랐다. 1962년 Walton은 차별화된 시장에서, 차별화된 고객집단을 선택한 전략으로 Wal-Mart를 Arkansas, Rogers라는 작은 마을에서 최초로 오픈하였다. 뉴욕과 같은 대도시와 거대한 메트로폴리탄 지역에 집중했던, 1962년 당시 Top 10 할인상들은 오늘날 모두 사라져 버렸지만, Wal-Mart는 오늘날 세계적 기업으로 성장하였다. Walton의 핵심전략은 다른 모든 사람들이 무시하였던 인구 5,000∼25,000명 규모의 Rogers와 같은 도시와 떨어진 시골마을(가장 가까운 도시와도 자동차로 4시간 거리에 있는 시골마을)을 목표로 한 점에 있었다. 

그는 자신의 상점이 도시의 가격이나 또는 그보다 유리한 가격으로 상품을 제공한다면, 마을 사람들이 자신의 상점에서 쇼핑할 것이라고 믿었다. Wal-Mart의 시장은 너무 규모가 적어서 하나의 큰 소매상 이상의 소매상들이 같은 마을에 진입해 올 수 없었기 때문에, Walton은 경쟁자들 보다 먼저 시장을 선점할 수 있었고 경쟁자들로 하여금 Wal-Mart의 사업영역에 들어 올 용기를 아예 갖지 못하도록 했던 것이다.

Wal-Mart는 또한 경쟁자보다 상품화 계획 및 가격정책에 있어서 차별화된 접근(고객에 대한 차별화된 가치 제공)을 하였다. 경쟁자들이 private label goods, second-tier brands 그리고 price promotion에 심히 의존한 반면, Wal-Mart는 “매일 저가격으로 국가적 브랜드”를 약속하였다. 마케팅 슬로건 이상으로 이 약속을 지키기 위해 Wal-Mart는 구매, 물류, 정보관리와 같은 영역에서 혁신을 실천함으로써 효율성을 추구하고 비용을 절감하였던 것이다.

1950년대 출현한 이래로, 할인소매상 사업모델이 많은 인기를 끌었지만, 그들 대부분은 실패하였다. Wal-Mart와 Target과 같은 수개만이 전략 차별화로 뛰어난 성과를 올렸을 뿐이다. Wal-Mart는 고객기반에서 주의깊게 선택된 값싸고 브랜드를 갖고 있는 상품을 제공하였고, Target社는 스타일과 패션(style & fashion)이라는 차별화된 가치에 전략을 구축하였다.

산업에서의 실패자들은 모든 사람들에게 모든 것(be all things to all people)이기를 시도하는 회사들이며, 그들은 경쟁하기 위한 차별화된 방법을 발견하지 못했던 것이다.

"A Good Model Is Not Enough"

사업모델과 전략사이의 관계를 한층 더 해명케 해주는 최근의 애기가 있다. 바로 Dell Computer의 애기다. Sam Walton과는 달리 Michael Dell은 참된 사업모델의 선구자였다. 다른 PC메이커들은 Resellers를 통해 판매한 반면, Dell은 최종 고객들에게 직접 판매했다. 그것은 가치사슬상의 비용고리를 제거하였을 뿐만 아니라, 산업내 다른 회사들보다 재고를 더 잘 관리하는데 필요한 정보를 Dell에 제공하였다. 혁신적 사업모델로 무장한 Dell은 10년 이상 경쟁사들을 앞서는 성과를 일관성 있게 올렸던 것이다.

Dell의 사업모델은 전략으로서도 기능을 하였다. 그것은 모방하기 어려운 방식으로 Dell을 차별화시켰다. 만일 Dell의 경쟁사들이 직접판매를 시도한다면, 그들은 자신들의 기존 유통채널을 혼란시키고 그들이 의지해온 Resellers를 멀리해야 했다. 하나의 새로운 모델이 산업의 경제학을 변화시키고 모방을 어렵게 할 경우 그 자체가 강력한 경쟁우위를 창출할 수 있다. Dell의 직접적인 사업모델이 Dell로 하여금 어떤 가치사슬활동을 행하여야 하는 지에 대한 기초가 된 반면, Dell社는 서비스 해야 할 고객들과 제공할 제품 및 서비스의 종류가 무엇인지에 대한 중요한 전략적 선택을 해야 했다. 예컨데, 1990년대 다른 PC메이커들이 가정용 PC 시장에 집중한 반면, Dell은 수익성이 훨씬 더 높은 대기업을 의식적으로 선택하였다. 다른 PC메이커들은 1차 구매자들을 끌어들이기 위하여 저가의 제품을 제공한 반면, Michael Dell은 이와 같은 no-margin사업에는 관심이 없었다. 그는 보다 강력하고 높은 마진을 가져다 주는 컴퓨터를 판매하는 자신의 영역을 굳건히 하였다.

Dell이 직접 판매를 하고 철저하게 고객분석을 할 수 있었기 때문에 산업평균 판매가격은 떨어지고 있었지만, 소비자에 대한 Dell의 평균판매가격은 상승하고 있었다. 자신(고객)들의 제2, 제3 PC기기를 구매하고 보다 강력하면서도 손이 덜 가는 PC를 찾고 있던 고객들-사실 이들은 Dell의 목표고객이 아니었음에도 불구하고-은 Dell로 모여들었다. 1997년의 경우에만도, 십억 달러 소비자 산업이라는 수익성을 갖게 된 후, Dell은 소비자 PC시장에서도 전념하게 되었다.

PC 산업내 모든 자들이 직판을 하게 되자, Dell의 전략은 새로운 경쟁 현실을 처리하기 위해 이동했다. 10년간 선도업체로서 Dell은 단연 직판 사업모델의 가장 훌륭한 수행자-저가격 생산자-이다. 그래서 Dell은 가격경쟁과 시장점유율 확보 및 약자들을 산업으로부터 몰아내기 위해 PC산업 내에서 원가우위를 사용하고 있다. 동시에 Dell은 서버와 같이 수익이 PC보다 더 큰 새로운 제품시장에서 기회를 추구하기 위한 핵심사업모델에 의지하고 있다. 기초를 이루고 있는 사업모델은 예전과 동일하지만, 그 모델을 어디에서 응용할 것인가에 대한 전략적 선택, 즉 지리적 영역의 시장, 세분화, 고객, 제품 등을 변화시키는 등에 대하여 전략적 선택을 하였다..

Dell의 사업모델에 대한 명확성은 또다른 방법으로 Dell에게 도움을 주었다: 종업원 커뮤니케이션과 동기부여의 기초가 바로 그것이다. 사업모델은 좋은 이야기를 말하기 때문에, 그것은 조직 구성원 모두로 하여금 회사가 창출하고자 하는 가치의 종류를 일관성 있게 정렬하도록 하는데 사용된다. 이야기는 이해와 기억하기가 쉽다. 이야기들은 개개인들로 하여금 회사가 하려고 노력하는 것과 그에 따라 자신들의 행동을 맞추려고 노력하는 보다 큰 정황(context)내에서 자신들의 직업을 바라보도록 도와준다. 이러한 방식의 사용으로 훌륭한 사업모델은 실천 개선을 위한(for improving execution) 강력한 도구가 될 수 있게 되는 것이다.